MenilikOrganizational Developmentpada PT. KAI

Transportasi publik menjadi salah satu sarana umum yang dapat dirasakan oleh masyarakat dalam rangka memenuhi tuntutan kebutuhan. Pentingnya sarana transportasi publik didasarkan pada semakin meningkatnya pertumbuhan penduduk serta semakin berkembangnya pemukiman di beberapa kota besar. Meskipun begitu, di tengah masifnya perkembangan pandemi COVID-19 tentunya memberikan dampak yang cukup signifikan bagi berbagai aspek kehidupan, salah satunya bagi sektor transportasi. 

Tercatat hingga Maret 2021, transportasi menjadi salah satu sektor yang mendapat pukulan terbesar akibat pandemi COVID-19 hingga mencapai minus 15,04% (Saptowalyono, 2021). Lebih jauh, perkembangan pandemi COVID-19 juga berimplikasi pada penurunan pendapatan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) atau PT. KAI sebagai salah satu perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di sektor transportasi, khususnya pada pendapatan angkutan penumpang yang mengalami penurunan hingga sebesar Rp10 miliar pada April 2020 (Arief, 2020).

Maka, di tengah perubahan lingkungan akibat pandemi COVID-19 dan kecanggihan teknologi yang semakin masif tersebut tentunya menuntut PT. KAI untuk terus berkomitmen menjalankan tugasnya dalam memenuhi pelayanan publik khususnya dalam bidang transportasi guna menunjang mobilitas masyarakat.

Analisis PT. KAI dalam Melaksanakan Pengembangan Organisasi

Dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi, pengembangan organisasi diperlukan sebagai suatu upaya sistemik yang didasari oleh ilmu perilaku yang mana di dalamnya lebih berfokus pada proses perencanaan pengembangan, penguatan strategi, hingga struktur, dan proses guna meningkatkan efektivitas organisasi itu sendiri (Cummings dan Worley, 1993).

Sejalan dengan pendapat yang dikemukakan oleh Cummings dan Worley (1993), PT. KAI telah melakukan pengembangan organisasinya, yang dapat dilihat melalui perubahan yang berfokus pada sistem organisasi. Seperti yang diketahui bahwa dalam pembelian tiket kereta sering kali masih ditemukan antrean yang panjang. Kendati demikian, PT. KAI telah berhasil melakukan perubahan yang cukup signifikan dalam sistem pembelian tiket yang sebelumnya masih bersifat konvensional menjadi pembelian tiket berbasis digital.

Kemudian, terdapat proses pembelajaran atau transfer pengetahuan di dalamnya. Dalam rangka mengembangkan organisasinya, PT. KAI telah berupaya meningkatkan kualitas SDM melalui berbagai program pendidikan dan pelatihan melalui Pelatihan Basic Development guna memberikan kemampuan dan meningkatkan kedisiplinan pegawai.

Dan yang terakhir, PT. KAI telah melakukan berbagai upaya dalam rangka mengembangkan dan meningkatkan efektivitas organisasinya, yang didasarkan pada tingkat kepuasan pengguna yang semakin tinggi. Berdasarkan hasil survei aplikasi PPID KAI, tercatat bahwa sekitar 18% pengguna merasa sangat puas dengan pelayanan PT. KAI, sedangkan 79% pengguna menjawab puas, dan 3% lainnya menjawab kurang puas (KAI, 2020).

Analisis PT. KAI dalam Menyelenggarakan Transorganizational Change

Dalam hal ini, transorganizational change dimaknai sebagai suatu perubahan guna merespon perubahan besar yang terjadi akibat lingkungan dan teknologi yang semakin berkembang (Cummings dan Worley, 1993). Selanjutnya, dikemukakan bahwa dalam penyelenggaraan transorganizational change sering kali berkaitan dengan perubahan strategi, desain, struktur, hingga budaya organisasi, yang mana perubahan tersebut kerap kali didorong oleh inisiatif ekesekutif senior dalam proses perubahan.

Berbagai perubahan yang diupayakan oleh PT. KAI dapat diklasifikasikan menjadi transorganizational change dikarenakan beberapa karakteristik yang telah dipenuhinya. Melalui perubahan sistem dan strategi dilakukan melalui mengubah sistem pembelian tiket manual menjadi tiket berbasis check-in dan boarding pass. Dengan sistem ini, proses pembelian tiket dapat lebih mudah, cepat, meminimalisir antrean yang panjang, dan meminimalisir tingginya pratik percaloan dalam pembelian tiket (Febriani, 2018).

Selain itu, sistem pengawasan juga dilakukan daalam regenerasi pegawai dengan membentuk sistem perekrutan yang transparan. Selanjutnya, penyelenggaraan transorganizational change pada PT. KAI dalam rangka mengembangkan organisasinya juga berawal dari inisiatif direksi Ignasius Jonan dengan gaya kepemimpinannya yang adaptif terhadap perubahan melakukan berbagai perubahan sistem serta mengubah budaya dan citra PT. KAI menjadikannya sebagai pemimpin perubahan atau agent of change PT. KAI.

Analisis Driver Forces yang memicu Proses Transorganizational Change pada PT. KAI

Dalam proses transorganizational change tentunya berjalan seiringan dengan hadirnya driver forces yang mendorong organisasi tersebut dapat berkembang. Griffin (2004) mengklasifikasikan driver forces menjadi General Environment dan Task Environment. Dalam hal ini, General Environment lebih berfokus pada kekuatan dari lingkungan sosial yang secara tidak langsung mempengaruhi organisasi, sebagai contohnya kekuatan ekonomi, sosial, budaya, politik, teknologi. Sedangkan Task Environmet yakni sebagai kekuatan lingkungan tugas yang secara langsung dapat mempengaruhi organisasi, seperti pelanggan, pesaing, pemasok, mitra kerja, hingga regulator.

Berdasarkan driver forces yang dikemukakan oleh Griffin (2004), PT. KAI memiliki General Environment, dengan masifnya perkembangan COVID-19 yang terjadi memberikan dampak negatif terhadap pendapatan organisasi. Selain itu, pergantian pemimpin direksi PT. KAI yang tertuang dalam Surat Keputusan Menteri BUMN juga dapat mempengaruhi perkembangan organisasi itu sendiri, terlebih dikarenakan perubahan gaya kepemimpinan yang berimplikasi pada perubahan pelayanan PT. KAI.

Kemudian, perkembangan teknologi juga menjadi faktor pendorong yang cukup signifikan mengingat banyak munculnya berbagai inovasi PT. KAI berbasis smart mobility dengan memanfaatkan kecanggihan teknologi.Adapun dalam aspek Task Environment dapat dilihat dari semakin tingginya tuntutan pelanggan dalam rangka perbaikan layanan. Dalam hal ini, PT. KAI telah menyiapkan fitur untuk mengubah dan membatalkan perjalanan pada aplikasi KAI Access guna menanggapi keluhan konsumen atas layanan pembatalan tiket secara manual (Mulyana, 2017).

Tidak hanya sampai di situ, perubahan yang terjadi pada PT. KAI juga didasari karena adanya persaingan dalam moda transportasi, hal tersebut menggambarkan bahwa PT. KAI harus terus meningkatkan kualitas pelayanannya agar dapat bersaing dengan perusahaan transportasi milik swasta.

Analisis Pendekatan PT. KAI dalam Melaksanakan Pengembangan Organisasi

Selanjutnya, terdapat tiga pendekatan dalam pengembangan organisasi, di antaranya yaitu Unilateral Power, Shared Power, dan Delegated Power (Istianda, 2014). Dalam hal ini, PT. KAI menggunakan pendekatan berbasis Unilateral Power, dengan sub pendekatan yaitu pendekatan penggantian pejabat, dengan melakukan pergantian direksi sejak tahun 2009 dengan kepemimpinan Ignasius Jonan.

Melalui pergantian direksi tersebut tentunya berdampak pula pada perubahan sistem organisasi yang sebelumnya berorientasi pada product oriented, beralih menjadi customer oriented. Adapun pendekatan berbasis Unilateral Power, dengan sub pendekatan struktural, dengan melakukan restrukturisasi struktur PT. KAI melalui penerapan Good Corporate Governance dan penetapan kejelasan tugas dan wewenang, sehingga sinergi yang terjadi dalam struktur organisasi dapat terjalan dengan baik dan menghindari adanya overlapping.

Analisis Strategi PT. KAI dalam Mewujudkan Keberhasilan Pengembangan Organisasi

Guna mewujdukan keberhasilan dari pengembangan organisasinya, PT. KAI menggunakan strategi Coaching dan Mentoring untuk meningkatkan kemampuan yang dimilikinya. Pada kedua tahap ini, dijelaskan bahwa inisiatif dari seorang pemimpin organisasi menjadi penting dalam mendukung proses pelatihan dan pendampingan anggota organisasi (Cummings dan Worley, 1993).

Dalam hal ini, PT. KAI mengganggap bahwa penting untuk melakukan peningkatan SDM, sehingga diperlukan pemimpin yang memiliki Pesonal Mastery dan System Thinking yang baik. Oleh karena itu, PT. KAI telah mengupayakan kerja sama dengan berbagai pihak terkait, salah satunya melalui kerja sama bersama Bank Mandiri melalui penyelenggaraan beberapa pendidikan dan pelatihan, khususnya dalam pelatihan yang melibatkan jajaran pemimpin baik pada PT. KAI maupun pada Bank Mandiri (KAI, 2020).

Tidak hanya proses Coaching dan Mentoring yang dilakukan pada jajaran pemimpin saja, PT. KAI juga telah berupaya melakukan pelatihan manajemen aset pegawai melalui kerja sama dengan Ferrovie Dello Stato selaku Perusahaan Kereta Api Italia (Sinaga, 2019).

Karakteristik Organisasi Pembelajar dalam rangka Mendukung Keberlanjutan Transorganizational Change pada PT. KAI

Dalam rangka mewujudkan keberlanjutan perubahan yang telah diselenggarakan, menjadi penting bagi suatu organisasi untuk memiliki karakteristik organisasi pembelajar yang dikemukakan oleh Peter Senge (1990), di antaranya yakni indikator Personal Mastery dengan memiliki penguasaan atas kompetensi yang baik dan mampu beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan, Mental Models agar meningkatkan efisiensi kerja dan memiliki kemampuan untuk mengevaluasi dalam rangka meningkatkan gambaran dirinya, Shared Vision melalui adanya komitmen untuk menggapai ketercapaian atas visi bersama, Team Leraning untuk berbagi pengetahuan dan wawasan bersama, dan System Thinking guna melihat pola perubahan yang terjadi.

Dalam hal ini, PT. KAI telah memenuhi aspek Personal Mastery dan Team Learning, yang ditandai dengan adanya kesadaran SDM untuk terus meningkatkan kemampuannya melalui berbagai pendidikan dan pelatihan yang diikutinya. Selain itu, dalam rangka meningkatkan kemampuannya, PT. KAI juga telah melakukan kerja sama dengan beberapa pihak terkait, salah satunya dengan Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Perhubungan dalam Program Magang Mahasiswa Berserikat yang berfokus pada peningkatan program pembelajaran, pendidikan, hingga loka karya.

Melalui beberapa kerja sama tersebut, tidak hanya dapat tercapai upaya peningkatan kualitas SDM, namun juga dapat mencapai kemampuan organisasi untuk berbagi pengetahuan antara satu dengan lainnya. Kemudian, dalam mencapai visi dan misinya, PT. KAI telah memenuhi aspek Shared Vision melalui visi yang seragam bagi seluruh anggotanya yakni menyediakan sistem transportasi yang aman, efisien, dan berbasis digital.

Selain itu, PT. KAI juga memiliki visi guna mengembangkan solusi transportasi massal yang terintegrasi dengan SDM, infrastruktur, dan perkembangan teknologi (Rahma, 2020).Selanjutnya, PT. KAI juga telah memenuhi aspek Mental Models dan System Thinking dengan menerapkan pemikiran berbasis sistem yang dapat memberikan peluang bekerja yang lebih cepat ditandai dengan berbagai inovasi terbarukan yang dicanangkannya. Salah satu inovasi yang dimilikinya yaitu aplikasi KAI Access yang dapat diakses di manapun dan kapanpun. Inovasi tersebut pun membawa dampak positif khususnya dalam meningkatkan volume penumpang, tercatat hingga tahun 2018, volume penumpang PT. KAI meningkat hingga mencapai 425 juta penumpang atau naik sebesar 8% (CNN Indonesia, 2019).

Referensi

Arief, M. A. (2020, Mei 18). Dampak Covid-19, Pendapatan KAI Merosot Sejak Maret. Retrieved from bisnis.com

Cummings, T. G. & Worley, C. G. (2009). Organization Development and Change. Canada: South-Western Cengage Learning.

CNN Indonesia. (2019, September 28). Kemajuan Perkeretaapian RI Buah Konsistensi Indonesia. Retrieved from cnnindonesia.com

Febriani. (2018, November 14). Check in e-Boarding Pass Kereta Api Pakai Aplikasi KAI Access, Lebih Praktis dan Tak Perlu Antre. Retrieved from tribunnews.com

Griffin, R.W. (2004). Management. Massachusetts: Houghton Mifflin Company.

KAI. (2020). Survei Kepuasan Layanan Informasi Publik Tahun 2020 PT Kereta Api Indonesia (Persero). Retrieved from ppid.kai.id

KAI. (2020, November 2). KAI Terus Kembangkan SDM untuk Memajukan Perkeretaapian Indonesia. Retrieved from kai.id

Saptowalyono, C. A. (2021, Maret 2). Dilema “Tarik Rem” dan “Injak Gas”. Retrieved from kompas.id

Meita Istianda, D. (2014). Buku materi pokok: Pengembangan organisasi / Meita Istianda, dkk (Cet. 9.). Tangerang: Universitas Terbuka.

Mulyana, C. (2017, Juni 28). Calo Tiket Kereta Api Ternyata Masih Beroperasi. Retrieved from mediaindonesia.com

Rahma, A. (2020, Oktober 2). Misi Transformasi di Balik Logo Baru KAI. Retrieved from liputan6.com

Sinaga, H. (2019, Maret 22). PT KAI Akan Kirim Pegawai untuk Pelatihan Manajemen Aset di Italia. Retrieved from pikiran-rakyat.com