Strategi dan Pendekatan Zara Menghadapi Tren Perilaku Konsumen Selama Pandemi COVID-19

Ketika pandemi COVID-19 mulai mewabah ke penjuru dunia, Zara mengalami situasi yang belum pernah dialami sebelumnya. Kinerja Zara dalam mendistribusi produk-produk ke gerai-gerai sangat lambat bahkan terhenti selama lockdown. Sebelum pandemi berlangsung, Zara menunjukkan peningkatan penjualan sangat signifikan yang diindentifikasikan dengan kesehatan finansial. Strategi fast fashion Zara bergantung pada data permintaan dan tren konsumen yang ia kumpulkan perhari dari gerai-gerai Zara yang ada di seluruh dunia.

Akibatnya, ketika COVID-19 melanda, strategi yang digunakan Zara sangat terganggu karena ketergantungannya pada gerai-gerai yang harus ditutup karena kebijakan lockdown. Pada kuartal pertama tahun 2020, Inditex Group (Zara) menghasilkan penjualan bersih sebesar 3,3 miliar euro, kemudian turun sekitar 2,6 miliar dari periode yang sama di tahun sebelumnya. Pada periode ini, Inditex Group kehilangan pendapatan bersih sekitar 409 juta euro (Statista.com, 2020).

Terlepas dari kehebatan Zara dalam memberikan pengalaman berbelanja melalui gerai-gerai mereka, Zara telah mengembangkan pengalaman berbelanja melalui website dan aplikasinya. Meskipun begitu, strategi transformasi digital Zara kurang berdampak signifikan. Menurut laporan The Wall Street Journal menjelaskan bahwa selama masa pandemi, unduhan aplikasi Zara turun sekitar 14% di AS. Seperti yang diprediksi bahwa konsumen lebih memprioritaskan dirinya untuk membeli barang kebutuhan pokok dan sembako.

Konsumen cenderung mengurangi pembelian mereka untuk kategori aksesoris dan perhiasan. Hal Ini yang menyebabkan mengapa industri fast fashion bergerak lamban (Kohan, 2020). Mereka menahan pengeluaran yang tidak perlu dikarenakan adanya ketidakpastian terhadap pekerjaan mereka yang akhirnya berpengaruh pada pendapatan pribadi. 

Banyak perubahan lingkungan yang mempengaruhi sistem produksi secara jelas berdampak  pada industri retail dan fashion. Namun di lain sisi, hal ini justru membuahkan organisasi pembelajaran (learning organization) bagi perusahaan-perushaan untuk menata kembali sistem; mengamati tren ritel yang berubah, serta menata ulang pengalaman berbelanja. Perusahaan retail fast-fashion sebesar Zara pun mau tidak mau harus mengikuti dan mempelajari perubahan demi keberlangsungan organisasinya.

Telah menjadi sebuah kewajaran ketika organisasi biasanya menghadapi tantangan teknologi baru, pesaing baru, maupun tuntutan untuk mampu memiliki kinerja yang lebih baik. Hal tersebut merupakan bentuk mekanisme adaptasi dari organisasi, salah satu bentuk adaptasi dan strategi tersebut adalah dengan melakukan perubahan serta pengembangan terhadap organisasi secara sengaja. Masing-masing upaya tersebut dirancang untuk mengatasi berbagai hambatan dan menghasilkan suatu tujuan perubahan tertentu.

Terkait dengan hal tersebut, pengembangan organisasi mengacu pada bidang khusus yang melibatkan orang-orang terlatih dengan keahlian dalam memfasilitasi intervensi pengenmmbangan organisasi yang sukse, dengan kata lain pengembangan organisasi bertujuan untuk meningkatkan perbaikan dalam organisasi (Odor, 2018).

Pengembangan organisasi tentunya tidak dapat terlepaskan dari lingkungannya. Berhubungan dengan hal itu, lingkungan organisasi dapat diartikan sebagai kekuatan umum atau elemen yang berada didalam atau berasal dari luar organisasi yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi keberlangsungan organisasi tersebut secara langsung ataupun tidak langsung (Hatch & Cunliffe, 2012).

Selanjutnya, dalam upaya untuk melaksanakan sebuah pengembangan dalam organisasi, dapat diindikasikan dari beberapa pendekatan yang menurut Meita (2014) dalam bukunya terdapat tiga pendekatan dalam pengembangan organisasi.

1. Unilateral Power

Terdapat tiga pendekatan dalam unilateral power yaitu pertama, pendekatan dekrit yang merupakan pendekatan perubahan dalam organisasi dilakukan oleh seseorang yang mempunyai kekuasaan formal yang tinggi. Perubahan dengan pendekatan dekrit ini menggunakan kekuasaannya tersebut untuk membuat perubaha secara sepihak yang selanjutnya diumumkan kepada bawahannya.

Kedua, pendekatan penggantian pejabat adalah perubahan dalam organisasi dengan cara mengganti posisi tertinggi dalam suatu organisasi. Ketiga, pendekatan struktural yang merupakan perubahan organisasi melalui perubahan dalam peranan, hubunngan kerja serta persyaratannya.

2. Shared Power

Shared power terbagi atas dua macam yaitu pertama, pendekatan keputusan kelompok yang merupakan proses perubahan dimana dalam organisasi tersebut, anggota organisasi tersebut ikut terlibat dalam diskusi perubahan organisasi.

Kedua, pendekatan pemecahan persoalan yang merupakan perluasan dari pendekatan keputusan kelompok. Pada perubahan ini, anggota organisasi juga diminta selain mencari jalan pemecahan, mereka dituntut juga untuk merumuskan solusi dan memecahkan persoalan yang sedang dihadapi. Dengan kata lain anggota organisasi terlibat dalam seluruh perubahan organisasi.

3. Delegated Power

Delegated power atau kekuasaan yang didelegasikan ini terdapat dua pendekatan. Pertama, pendekatan pembahasan data yang merupakan perubaha organisasi menggunakan agen pembaharu yang menyajikan data-data yang terdapat dalam lingkungan organisasi, baik dari luar atau dalam organisasi tersebut yang kemudian dijadikan sebagai umpan balik bagi organisasi itu untuk dianalisis dan kemudia dijadikan pedoman untuk berubah.

Kedua, ada pendekatan pelatihan kepekaan yaitu perubahan organisasi melalui pelatihan kepekaan anggota organisasi terhadap perubahan. Perubahan ini memberikan premis bahwa hubungan antar anggota secara langsung menimbulkan perubahan pada pola hubungan kerja.

Di saat pandemi, perubahan lingkungan yang sangat berpengaruh bagi Zara adalah berubahnya perilaku berbelanja konsumen yang sangat drastis. Namun, berubahnya perilaku berbelanja konsumen ini tidak pasti hanya terjadi pergeseran pada offline store ke online store. Pergeseran tren juga pada akhirnya mempengaruhi keputusan Zara dalam beradaptasi dan memulai perubahan organisasinya, terutama strategi penjualan.

Metode supply-chain Zara selama pandemi COVID-19, berfokus pada tiga pilar di antaranya: fleksibilitas, integrasi digital, dan sustainability. Supply Chain, produksi dan jaringan ritel Zara yang gesit bertujuan untuk menciptakan responsivitas tinggi terhadap perubahan permintaan pelanggan. Oleh karena itu, hal ini merupakan kunci kesuksesan Zara dapat bertahan selama pandemi (Kim,2021).           

Dalam perspektif pengembangan organisasi, Zara lebih berfokus pada pendekatan Unilateral Power, lebih tepatnya di pendekatan structural. Zara melakukan pengembangan kapasitas, metode dan standar kinerja. Melalui penyesuaian metode supply chain-nya, Zara yang terlebih dahulu telah mengembangkan metode Agile Chain pada mekanisme produksinya dapat beradaptasi dengan cepat untuk berusaha mengejar ketertinggalan stok produksi.

Selain itu, perubahan tren yang berlangsung lama selama pandemi COVID-19 ini membuat Zara memiliki waktu dan usaha untuk mengembangkan pengalaman berbelanja online. Zara berusaha menarik konsumennya dan sengaja menunggu momen hingga pandemic ini berakhir demi sustainability pengembangan aplikasi dan web mereka.

Selama rentang waktu tersebut, Zara berusaha mengumpulkan data konsumen yang telah bertransaksi, meskipun jumlah instalasi terhadap app Zara sendiri tidak memenuhi target. Dalam mengatasi hal tersebut Zara terus melakukan perbaikan terhadap sistem belanja onlinenya dan menerapkan strategi dan berinvestasi demi terciptanya pengalaman belanja online.

Jika dilihat dari strategi dan pendekatan perubahan yang dilakukan oleh Zara pada fase awal pandemi sampai fase gelombang satu, Zara berusaha mengatasi hal tersebut dengan integrase digitalisasinya. Zara telah melakukan pendekatan secara holistic dengan integrase digital. Selama pandemic, Zara menutup sekitar 87% gerai-gerai yang ada (Indextex.com).

Terlepas dari itu, Zara memperoleh daya tarik yang signifikan melalui penjualan online. Hal ini menjadi titik awal bagi Zara untuk mendapatkan kembali momentum yang hilang. Konsumen lebih suka memesan secara online; menghindari virus corona; serta pergi ke tempat umum untuk berbelanja. Platform digital Zara.com membantu Zara mempertahankan kepercayaan pelanggannya.

Lebih lanjut, penjualan online Zara relatif sangat tinggi pada tahun 2020 dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya (Inditex, 2020). Penjualan online meningkat 74% selama periode yang sama. Selain itu, Zara juga berinovasi pada banyak omni channel baru yang diluncurkan dalam enam bulan pertama di tahun 2020.

Toko-toko yang lebih kecil ditutup dan diintegrasikan ke dalam yang toko lebih besar dengan memetakan ulang lokasi dan distribusi produknya. Zara juga berinovasi dengan meluncurkan Store Mode' menggunakan Aplikasi Zara yang memungkinkan 25 toko di seluruh Spanyol untuk menawarkan fitur baru kepada pelanggan, untuk memesan produk dan siap diambil dalam waktu 30 menit.

Zara merupakan brand fashion internasional yang dikenal di seluruh dunia karena berbagai macam produk berkualitas dengan harga ekonomis. Selama bertahun-tahun Zara telah memperkenalkan metode inovatif fast fashion yang memberikan pengalaman baru bagi pelanggan. Sementara itu, pandemi COVID-19 berdampak negatif pada penjualan global Zara karena penutupan sementara dari gerai-gerai  Zara dan pemberlakuan pembatasan sosial.

Perubahan lingkungan yang sangat cepat dan masif ini menuntut Zara untuk melakukan adaptasi dari segi strategi maupun pendekatan dalam menghadapi perubahan perilaku konsemen selama pandemi COVID-19. Zara melakukan tahap developmental change dengan melakukan perbaikan di metode supply chain-nya.

Secara umum, perbaikan-perbaikan yang Zara lakukan berfokus pada komponen analisa trend pasar, penyesuaian metode supply chain, integrasi digital, serta rebranding Zara melalui program CSR. Beberapa strategi atau taktik perubahan Zara ini nyatanya berhasil untuk mengukuhkan posisi keuangan Zara selama pandemi COVID-19, yakni sepanjang tahun 2020 hingga tahun 2021. Meskipun pada prosesnya banyak terjadi ketidaksesuaian prediksi dan rencana yang dilakukan Zara terlebih pada penyesuaian supply chain dan distribusi produk yang diprediksi banyak diminati ketika pandemi COVID-19.

Referensi

Hatch, M.J. and Cunliffe, A.L. (2013) Organization Theory: Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives. 3rd Edition, Oxford University Press, New York.

Meita, dkk. (2014). Buku Materi Pokok : Pengembangan organisasi. Tangerang : Universitas Terbuka , 2014.

Odor, Hillary O. (2018). Organisational Change and Development. European Journal of Business and Management. Vol.10, No.7, 2018.

Statista.com. (2020). Key financial figures for Inditex group Q1 2019-Q1 2020. Retrieved from: https://www.statista.com/statistics/1134068/inditex-group-financial-performance-coronavirus

Sanghee Kim, & Hongjoo Woo. (2021). Global fashion retailers’ responses to external and internal crises during the COVID-19 pandemic. https://doi.org/10.1186/s40691-021-00260-x

Shabir, S., & AlBishri, N. A. (2021). Sustainable Retailing Performance of Zara during COVID-19 Pandemic. Open Journal of Business and Management.,9, 1013-1029. https://doi.org/10.4236/ojbm.2021.93054

Aftab.et al. (2018). Super Responsive Supply Chain: The Case of Spanish Fast Fashion Retailer Inditex-Zara. International Journal of Business and Management; Vol. 13, No. 5; 2018.  https://doi.org/10.5539/ijbm.v13n5p212

Hesham, et al. (2021). What Have We Learned about the Effects of the COVID-19 Pandemic on Consumer Behavior?. Sustainability 2021, 13, 4304. https:// doi.org/10.3390/su13084304

Statista.com. (2021). Coronavirus: impact on the retail industry worldwide - Statistics & Facts. Retrieved from: https://www.statista.com/topics/6239/coronavirus-impact-on-the-retail-industry-worldwide/#dossierKeyfigures

Kohan, Shelley E. (2020). Fast Fashion Leaders H&M And Zara; Weathering The Pandemic. Retrieved from: https://www.forbes.com/sites/shelleykohan/2020/03/30/fast-fashion-leaders-hm-and-zara-weathering-the-pandemic/?sh=4b62cc17a211