Pentingnya Manajemen Talenta dalam Pengelolaan SDM dan Pengembangan Karier ASN

Paradigma baru dalam Manajemen Sumber daya Manusia menganggap bahwa sumber daya manusia merupakan aset organisasi (atau biasa dikenal dengan istilah human capital). Karena itu aset tersebut harus dikelola secara proaktif dan strategik (Ulrich, 1998).

Manajemen talenta merupakan implementasi dari strategi atau mekanisme yang terintegrasi untuk meningkatkan kondisi lingkungan kerja dengan mengembangkan proses-proses dalam rekrutmen dan seleksi, pengembangan, pengikatan, dan mempertahankan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan serta attitude yang dibutuhkan organisasi di masa ini dan akan datang.

Peran strategis dalam mengelola SDM atau (strategic human resource management) dimaknai sebagai keterkaitan antara pelaksanaan manajemen SDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja. Dalam implementasinya, peran strategis dalam mengelola SDM ini diartikan bahwa pengelola SDM harus dapat mengelaborasi semua kapasitas yang dimiliki pegawai atau SDM-nya, untuk dijadikan sebagai competitive advantage bagi organisasi. Manajemen SDM yang strategis seolah sudah menjadi suatu tuntutan untuk dilakukan.

Pada aspek kelembagaan, kecenderungan yang terjadi yaitu pola struktur organisasi modern semakin flat dan ramping, yang menuntut dilakukannya rightsizing yang mengarah pada perampingan. Pada tataran birokrasi, pergeseran pola pengelolaan SDM aparatur atau ASN juga terjadi. Regulasi yang berlaku di Indonesia mengenai Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara tercantum lengkap pada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia No. 3 tahun 2020.

Strategi Manajemen Talenta Manajemen talenta merupakan salah satu konsep yang relatif baru dalam bidang SDM. Istilah manajemen talenta pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey melalui suatu studi “the war of talent” pada tahun 1997.

Strategi manajemen talenta merupakan pendekatan organisasional yang terencana dan terstruktur untuk mengidentifikasi, mengembangkan dan mempertahankan pegawai-pegawai bertalenta dalam organisasi (Gasperz, 2002). Tujuannya adalah untuk mempekerjakan pegawai yang secara konsisten memberikan kinerja unggul.

Manajemen talenta pada dasarnya adalah suatu model pengembangan SDM berdasarkan bakat atau talenta. Pemahaman istilah talenta secara umum dapat diartikan sebagai ‘bakat atau keahlian khusus’ (Davis, 2009). Dalam konteks organisasi, talenta diartikan sebagai kualitas yang dimiliki pegawai tertentu, yang sangat bernilai dan diperlukan dalam organisasi. Sudut pandang lain menyebutkan bahwa talenta adalah orang-orang yang mempunyai kualitas terbaik yang dibangun, dibina oleh organisasi untuk proses jangka panjang, dan talenta-talenta ini yang akan menjadi generasi penerus organisasi.

Pada konteks ASN, Manajemen Talenta bertujuan untuk:

a. Meningkatkan pencapaian tujuan strategis pembangunan nasional dan peningkatan kualitas pelayanan publik.

b. Menemukan dan mempersiapkan talenta terbaik untuk mengisi posisi kunci sebagai pemimpin masa depan (future leaders) dan posisi yang mendukung urusan inti organisasi (core business) dalam rangka optimalisasi pencapaian tujuan organisasi dan akselerasi pembangunan nasional.

c. Mendorong peningkatan profesionalisme jabatan, kompetensi dan kinerja talenta, serta memberikan kejelasan dan kepastian karier talenta dalam rangka akselerasi pengembangan karier yang berkesinambungan.

d. Mewujudkan rencana suksesi (succession planning) yang objektif, terencana, terbuka, tepat waktu, dan akuntabel sehingga dapat memperkuat dan mengakselerasi penerapan Sistem Merit pada Instansi Pemerintah.

e. Memastikan tersedianya pasokan talenta untuk menyelaraskan ASN yang tepat dengan jabatan yang tepat pada waktu yang tepat berdasarkan tujuan strategis, misi dan visi organisasi.

f. Menyeimbangkan antara pengembangan karier ASN dan kebutuhan instansi.

Manajemen Talenta ASN dilaksanakan berdasarkan sistem merit dengan beberapa prinsip yaitu objektif, terencana, terbuka, tepat waktu, akuntabel, bebas dari intervensi politik, dan bersih dari praktik korupsi, kolusi serta nepotisme.

Dalam melaksanakannya, butuh strategi yang tepat agar hasil yang diraih lebih optimal. Strategi manajemen talenta memiliki fokus pada lima area yaitu: penarikan (attracting), seleksi (selecting), pemakaian (engaging), pengembangan (development) dan mempertahankan (retaining) pegawai bertalenta (talent) (Lockwood, 2006).

Jadi, strategi manajemen talenta adalah pendekatan organisasional yang terencana dan terstruktur untuk merekrut, mengembangkan dan mempertahankan pegawai yang bertalenta dalam organisasi. Talenta tidak terbatas pada bidang atau level pegawai tertentu. Pegawai bertalenta terdapat di semua level dan di semua fungsi. Jadi inti manajemen talenta adalah upaya mendapatkan (identifikasi), mengembangkan dan mempertahankan pegawai internal yang berkontribusi maksimal terhadap organisasi.

Langkah awal yang harus dilakukan dalam manajemen talenta adalah menggambarkan kebutuhan talenta di masa depan. Pada umumnya organisasi mengetahui kebutuhan talenta berdasarkan visi, misi, strategi dan nilai-nilai organisasi (Davis, 2009).

Selain itu yang penting juga diperhatikan adalah memperkirakan kebutuhan talenta berdasarkan tantangan eksternal, seperti kebijakan-kebijakan pemerintah di bidang SDM aparatur atau ASN. Setelah merumuskan kebutuhan talenta di masa depan maka perlu dilakukan assessment untuk mengidentifikasi pegawai, sehingga didapatkan peta/skema pegawai serta pengembangannya.

Proses Manajemen Talenta ASN yang terdiri dari Identifikasi, Penilaian, dan Pemetaan talenta ASN

Terhadap tiap kandidat talenta dilakukan identifikasi, penilaian, dan pemetaan talenta melalui:

a. Pemeringkatan kinerja dalam kategori status kinerja yang terdiri dari: di atas ekspektasi, sesuai ekspektasi, dan di bawah ekspektasi

b. Penentuan tingkatan potensial dalam kategori tinggi, menengah, dan rendah melalui assessment center, uji kompetensi, rekam jejak jabatan, dan/atau pertimbangan lain sesuai kebutuhan instansi atau nasional.

Identifikasi, penilaian, dan pemetaan talenta dilaksanakan melalui metode pengujian, pengukuran, dan/atau pemeringkatan yang terdiri dari:

a. Hasil Penilaian Kinerja selama melaksanakan tugas jabatan yang terdistribusi dalam unit dan/atau instansi.

b. Assessment Center untuk mengukur/menilai potensi talenta yang meliputi kemampuan intelektual, kemampuan interpersonal, kesadaran diri (self awareness), kemampuan berpikir kritis dan strategis (critical and strategic thinking), kemampuan menyelesaikan permasalahan (problem solving), kecerdasan emosional (emotional quotient), kemampuan belajar cepat dan mengembangkan diri (growth mindset), serta motivasi dan komitmen talenta.

c. Uji Kompetensi yang mencakup pengukuran Kompetensi Teknis, Kompetensi Manajerial, dan Kompetensi Sosial Kultural, yang dilakukan oleh assessor secara objektif dalam rangka pemetaan talenta;

d. Rekam jejak jabatan, antara lain aspek pendidikan formal, pendidikan dan pelatihan, pengalaman dalam jabatan, serta integritas dan moralitas

e. Pertimbangan lain yang terdiri dari kualifikasi pendidikan sesuai rumpun jabatan, preferensi karier, dan pengalaman kepemimpinan organisasi.

Berdasarkan pembahasan di atas, dapat dikonklusikan bahwa strategi manajemen talenta merupakan suatu sistem terintegrasi, yang dirancang untuk meningkatkan kinerja melalui proses menarik dan menyeleksi, mengembangkan, memanfaatkan serta mempertahankan pegawai yang memiliki keahlian dan bakat dalam rangka memenuhi kebutuhan organisasi saat ini dan masa datang. Jadi bisa disini terlihat bahwa peran dari manajemen talenta sangatlah krusial terhadap pengelolaan SDM dan pengembangan karir ASN

Referensi:

• Davis, Tony, 2009, Talent Assessment, Mengukur, Menilai, dan Menyeleksi Orang-orang Terbaik dalam Perusahaan, Jakarta: PPM
• Gasperz, Vincent, 2002, All-in-one Talent Management, Bogo: Vinchistro Publication.
• Lockwood, Nancy R., 2006, Talent Management: Driver for Organization Success, SHRM Research Quarterly.
• Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia No. 3 tahun 2020.
• Ulrich, David, 1998, A New Mandate for Human Resources, Harvard Business Review, January-February, 125-134