Berorganisasi sering dipandang sebagai salah satu kegiatan paling mengasyikkan dalam dinamika kehidupan kampus; setidaknya itulah klaim yang jamak kita dengar. Namun, barangkali alasan paling klise yang selalu menjadi daya pikat utamanya adalah perihal upaya membangun relasi. Makin banyak relasi, makin banyak pula peluang yang diyakini akan diperoleh darinya.
Berangkat dari anggapan itulah, tak sedikit yang meyakini bahwa relasi yang dibangun semasa kuliah akan membuka jalan bagi mahasiswa dalam menapaki karier pascakuliah. Sebetulnya narasi itu sah-sah saja. Namun, hal itu memang tidak bisa diterima begitu saja, sebab pada dasarnya relasi hanyalah sebuah sarana, bukan jaminan mutlak. Karena pada akhirnya, kualifikasi diri tetap menjadi modal paling relevan untuk bisa cepat mendapatkan pekerjaan.
Tulisan ini dibuat bukan hendak membahas glorifikasi relasi atau sederet manfaat organisasi yang premisnya itu-itu saja. Kali ini, saya ingin mengungkapkannya dari sudut pandang yang utamanya lebih mengarah pada aspek personal, yaitu mencermati pola kepemimpinan di dalamnya.
Ya, saya rasa ini akan menarik. Membahas betapa konyolnya seseorang yang tak mampu memimpin dirinya sendiri, tetapi malah nekat memimpin orang lain.
Esensi Kepemimpinan Ada pada Empati
Mengingat latar belakang sepanjang masa sekolah yang lebih dekat dengan dunia olahraga, hal tersebut telah membentuk cara pandang saya yang cenderung praktis dan kompetitif. Menang dan kalah memiliki batas yang jelas. Karena itu, saat memasuki fase perkuliahan, saya segera menyadari sedari awal bahwa kehidupan kampus merupakan medan yang menuntut pendekatan berbeda. Terlebih saat mulai bergeliat dalam organisasi, tak jarang saya dihadapkan pada pusaran konflik kepentingan, intrik, hingga manuver kepemimpinan yang menentukan nasib hubungan antaranggotanya.
Idealnya, seorang pemimpin tidak cukup hanya berperan sebagai pemberi arahan, tetapi juga menjadi figur yang mampu membentuk budaya kerja, menggerakkan orang-orang di dalamnya, dan menjaga organisasi tetap relevan di tengah perubahan. Namun, tidak dapat dimungkiri juga bahwa saya sering menemui momen-momen yang terasa terlampau manipulatif.
Sebut saja ini sebagai bentuk manipulasi kepemimpinan yang berkelindan dengan pola kepemimpinan narsistik. Pasalnya, figur narsistik ini memang sering terlihat cocok menjadi pemimpin karena mereka memiliki tingkat percaya diri yang tinggi, ambisi besar, serta kemampuan memengaruhi atau mempersuasi orang lain. Namun, di balik kesan awal yang meyakinkan itu, saya menemukan adanya persoalan mendasar yang agaknya luput disadari anggota lainnya, yakni soal kurangnya empati.
Dalam tubuh organisasi ini, saya melihat bagaimana pemimpin tampaknya tidak mampu memahami situasi atau tidak sedikit saja peduli dengan perasaan dan kebutuhan anggota timnya. Hal ini membuatnya kesulitan membangun kepercayaan dan kolaborasi yang sehat. Akibatnya, hubungan keduanya akan cenderung memburuk seiring waktu, seperti terciptanya atmosfer ketidakpercayaan yang menghambat inovasi dan kreativitas. Saya menyaksikan sendiri bagaimana taktik manipulatif membuat anggota cenderung menjadi tertutup dan terlampau berhati-hati untuk sekadar mengungkapkan ide brilian mereka.
Pada titik inilah, apa yang saya katakan sebelumnya menjadi sangat relevan. Betapa konyolnya melihat seseorang yang belum selesai dengan urusan memimpin dirinya sendiri, namun sudah merasa cukup nekat untuk memimpin orang lain.
Pola Manipulasi Emosional sebagai Alat Kontrol
Lebih jauh lagi, pola kepemimpinan seperti ini terbukti merusak motivasi internal. Anggota merasa terpinggirkan, tidak dihargai, dan kehilangan gairah untuk berkontribusi secara maksimal. Ironisnya, sesekali saya melihat ia melempar pertanyaan, "Terus solusinya apa dari kamu?" setiap kali masalah muncul, tanpa memberikan satu pun opsi solusi yang bisa ditawarkannya. Kalimat yang bukan sekali dua kali terdengar. Bukankah hal ini menjadi isyarat atas ketidaksiapannya dalam memimpin?
Pada saat yang sama, ia bisa begitu terang-terangan mengapresiasi divisi lain yang hasil kerjanya tampak paling memuaskan menurut seleranya sendiri. Bahkan, begitu sering saya melihat ia menunjukkan ekspresi kesal dan kecewa, tetapi tidak disampaikan secara terbuka, melainkan melalui sikap pasif-agresif yang sulit dibaca. Ya, saya rasa ia menggunakan taktik gaslighting, yaitu tindakan yang membuat anggota merasa lemah, bersalah, hingga meragukan kewarasan dan kemampuannya sendiri.
Atau, saat terlibat konflik, ia lebih memilih untuk melakukan silent treatment, yaitu memilih diam dan mengabaikan anggotanya. Tujuannya jelas: sebagai alat kontrol untuk membuat anggota takut dan berbalik merasa bersalah, lalu akhirnya mengalah dan mencari solusi sendiri, sehingga kesalahan pelaku akan terlupakan begitu saja.
Saya menyimpulkan ini sebagai sebuah pola manipulasi emosional. Maka dari itu, tidak heran jika banyak anggota yang akhirnya sadar dan mulai hilang respect alias makin acuh terhadapnya. Hal ini terbukti dengan makin lunturnya komitmen sebagian besar anggota terhadap organisasi yang diikutinya.
Untungnya saja, saya masih memiliki iktikad baik dan akal sehat untuk tetap bersikap profesional hingga masa akhir periode kepengurusan, meski itu berarti saya harus menjaga kewarasan diri.
Siklus Abuse dalam Kepemimpinan: Digunakan, Ditinggalkan, Direndahkan
Siklus manipulasinya mencapai titik paling absurd ketika ia dengan begitu mudahnya melabeli kepengurusan baru sebagai tim yang "tidak potensial." Padahal, saya ingat betul bagaimana agresifnya ia di awal masa rekrutmen. Saat itu, ia menggunakan teknik komunikasi yang memikat, seperti dengan menjual nama-nama dan deretan prestasi orang-orang di dalam organisasi semata untuk menarik minat para calon bidikannya.
Narasi, atau barangkali lebih cocok disebut jargon, yang kerap ia bawa untuk menggaet anggota adalah inklusivitas, ruang tumbuh, dan kaderisasi progresif yang konon katanya bakal dibangun melalui kedekatan antaranggotanya. Sebuah narasi yang dikemas rapi atas nama “kepentingan bersama.”
Saat itu, ia seolah menjanjikan sebuah ekosistem yang ideal. Namun, belakangan semua itu terasa lebih digunakan untuk menarik sebanyak mungkin orang agar bergabung sebelum didahului organisasi lain. Ada ironi yang terasa lucu di balik pola semacam ini.
Puncaknya terjadi setelah masa kepengurusan demisioner. Dalam rapat anggota di hadapan DPO, ia dengan mudahnya membangun narasi bahwa kepengurusan berikutnya akan jauh lebih "gacor" dan berkualitas. Ia mengklaim sudah melakukan reach-out kepada orang-orang pilihan yang ia anggap lebih kompeten daripada mereka yang sudah berdarah-darah di periode sebelumnya.
Organisasi Bisa Jadi Tempat Belajar yang Tidak Sehat
Setelah cukup lama berdinamika di organisasi, kesan yang saya rasakan justru membawa pada satu kesimpulan sederhana: bahwa apa yang sering mereka bilang mengenai organisasi sebagai tempat yang tepat untuk tumbuh dan berkembang, ternyata tidak selalu berjalan demikian.
Kadang yang tumbuh justru ego dan rasa mementingkan diri sendiri. Jujur saja, hal itu membuat lelah secara fisik dan mental. Padahal, yang kita butuhkan hanyalah ruang yang jujur, tempat belajar yang waras, dan tentu saja teman diskusi yang tidak sibuk main politik receh demi kepentingan pribadinya.
Sekali lagi, menjadi pemimpin sebetulnya mudah sekaligus tidak pernah mudah. Semuanya tergantung pada siapa yang memimpin dan sumber daya yang tersedia, apakah mendukung atau menghambat. Ya, sesimpel itu.
Namun, apakah bergabung dengan organisasi dengan iklim seperti itu benar-benar saya sesali? Sejujurnya, tidak juga. Lelah dan gemas, mungkin iya, tetapi berhadapan dengan karakter semacam itu ternyata cukup mengasyikkan juga. Namun, cukup sekali saja, tidak lagi.
